Geef je mening

groeimindsetOnder andere bij duurzame inzetbaarheid wil je primair regelen dat medewerkers zelf hun verantwoordelijkheid nemen voor hun groei en ontwikkeling. Het zou uit henzelf moeten komen. Het nemen van eigen verantwoordelijkheid in je groei en ontwikkeling is een onderdeel van eigenaarschap. Eigenaarschap betekent dat degene eigenaar is in het geval van duurzame inzetbaarheid, van eigen ontwikkeling en groei en voor het zorgen van duurzame vitaliteit. Je kunt het begrip eigenaarschap ook inzetten in het doen van de algemene werkzaamheden. Het ontwikkelen van eigenaarschap is van belang, want uiteindelijk hebben we allemaal eigenaarschap nodig in het ontwikkelen van welzijn, welbevinden en geluk.

Eigenaarschap en het brein

Ik geef veel trainingen in effectieve gespreksvoering. Ik train op basis van kennis van de werking van het brein. Kennis van het brein helpt je om betere gesprekken te voeren en te zorgen dat mensen eigenaarschap oppakken. Hoe werkt dit? Gemakshalve kan je zeggen dat het brein twee mindsets heeft: een mindset voor groei en een mindset voor status quo. Oftewel een groeimindset en een fixed mindset. Voor eigenaarschap is het belangrijk om te zorgen dat de medewerkers in de groeimindset komt en blijft.
De manier van managen en communiceren heeft een sterke invloed op de ander of hij in de groei of fixed mindset zit. In de trainingen die ik geef blijkt keer op keer dat veel managers zich hier niet voldoende bewust van zijn en dus vaak onbewust en onbedoeld de medewerker in een fixed mindset houden. Gelukkig kan hier gemakkelijk verandering in komen.

Wat doen veel managers?

Veel managers doen een van onderstaande drie dingen die kunnen vóórkomen dat de ander in de groeimindset komt en dus eigenaarschap oppakt.
1. Vertellen hoe de ander duurzame inzetbaarheid of iets anders aan moet pakken. Door te vertellen hoe de ander iets aan moet pakken, voorkom je eigenaarschap. Je zorgt namelijk voor dat de ander gaat nadenken over jouw adviezen in plaats van zelf na gaat denken. De kans is dan niet zo groot dat hij nu ook eigenaar wordt van deze adviezen. Hij wordt als het ware eigenaar van de adviezen van de ander. Wat een manager moet doen is zorgen dat de ander zelf na gaat denken door effectieve vragen te stellen.
2. Schetsen het grote plaatje onvoldoende. In mijn trainingen begin ik altijd met uitleg van het brein. Dat is mijn grote plaatje, mijn context. In elk gesprek moet weer even het grote plaatje aan bod komen. Het zorgen voor inzicht van het grote plaatje zorgt voor helderheid, veiligheid en focus van het brein. Een schets van een context kan zijn: in dit bedrijf hebben we duurzame inzetbaarheid hoog in het vaandel staan, en we vinden dat elke medewerker hier zelf verantwoordelijk voor is. Het bedrijf zal de faciliteiten ter beschikking stellen.
3. Hebben hun mening al klaar. Sommige managers kennen hun pappenheimers al lang en hebben daarom een beeld opgebouwd van de ander. Heel verklaarbaar, echter dat beeld hoeft verre van te kloppen. Dat beeld is ontstaan door de interactie die op diverse momenten heeft plaatsgevonden. Een andere situatie (tijd of plaats) kan heel gemakkelijk een ander beeld realiseren. Daarom is het belangrijk om elke keer opnieuw zonder oordeel en mening naar de ander te kijken.

Tot slot

Soms lees je in artikelen op internet zinnen zoals: ze moeten het wel willen, ze moeten het wel kunnen. Ik wil dergelijke schrijvers niet afvallen, maar ze wel graag aan het denken zetten dat een dergelijke houding juist kan zorgen dat mensen in de fixed mindset komen te zitten en daardoor niet de juiste mindset krijgen die nodig is. Begin bij het begin: zorg dat jezelf en de ander in de juiste mindset komen.

Loading...