Hoe overbrug je de kloof tussen manager oude stijl en de moderne manager?

Hoe overbrug je de kloof tussen manager oude stijl en de moderne manager?

5 (100%) 2 votes

Bij het schrijven van mijn nieuwe boek, Neuroleiderschap Van macht naar kracht, heb ik gestreefd om potentiële lezers te betrekken bij het tot stand brengen van dit boek. Ik heb daarom zo’n 50 mensen telefonisch geïnterviewd. Het waren allemaal mensen die ik heb leren kennen via dit blog. Het doel van de interviews was om indruk te krijgen waar de lezer van het blog tegen aanloopt als het gaat om leiderschap dat past bij deze tijd.

Het viel met name op dat de groep die ik interviewde, mensen waren die op de nieuwe manier wilde werken, maar gefrustreerd raakten omdat dit in de praktijk onvoldoende goed slaagde.
Iemand vertelde mij dat de goede managers ontslagen werden. Een andere gaf aan dat mensen het te druk hebben om bezig te gaan met ander leiderschap, de waan van de dag is de baas! Meerdere malen werd een kloof als belemmering genoemd: kloof tussen generaties, kloof tussen managers oude stijl en managers nieuwe stijl of de kloof tussen zakelijke managers en mensgerichte managers.

Mijn conclusie: er is een groot verlangen om dit nieuwe leiderschap vorm te geven, echter in de praktijk blijkt het lastig. De meeste managers weten hoe ze op de traditionele manier leiding moeten geven en ze zijn bekend dat het ook anders kan. Echter het gaat niet vanzelf om die nieuwe manier eigen te maken. Ze moeten in veel gevallen een behoorlijke transitie doormaken. Die transitie is in de dagelijkse praktijk moeilijk te realiseren.

Grote kloof in taal en begrippen

Mijn voorzichtige conclusie van één van de oorzaken is, dat er een te grote kloof bestaat tussen de taal en het begrippenkader van de oude en nieuwe stijl.
De taal uit het nieuwe leiderschap sluit onvoldoende aan op de dagelijkse praktijk van het huidige management, waar het doel is om zo veel mogelijk te controleren en grijpbaar te maken. In de dagelijkse praktijk van de traditionele leider, worden woorden en begrippen gebruikt die grijpbaar zijn, zoals sturen op resultaten, aandeelhoudersbelang, groei, etcetera.
Terwijl nieuwe leiders naast het gebruikelijke jargon ook woorden en begrippen zoals kracht, potentieel, betrokkenheid, intuïtie, empathie of compassie hanteren. Dat is veel minder meetbaar en tastbaar.

Neuroleiderschap

Door het gebruik van de taal en de kennis uit de hersenwetenschappen, ook wel neuroleiderschap genoemd, is het zeer goed mogelijk om deze kloof te overbruggen! Neuroleiderschap is een opkomende wetenschap die de wetenschappelijke kennis van de werking van de hersenen gebruikt bij het ontwikkelen van effectief leiderschap. Met kennis van de werking van het brein, leren managers ander gedrag te ontwikkelen.

Voorbeeld werking hersenen

Voor deze aanpak dien je dus de werking van het brein te snappen vanuit het perspectief van een manager. Ik ga dit verduidelijk aan de hand van een voorbeeld. Vanuit leiderschap gezien, bevatten de hersenen grofweg twee netwerken: het pijnnetwerk en het beloningsnetwerk. Als iemand het pijnnetwerk vooral gebruikt, is er minder creativiteit, minder betrokkenheid, meer gezeur, minder tevredenheid. Als iemand vooral het beloningsnetwerk gebruikt, is hij positiever, creatiever, meer betrokken, sneller, en meer sociaal.

Casus

We zijn al ruim twee jaar de huiscoach van een bedrijf in de machinebouw voor de voedingsmiddelenindustrie. Eén van de managers geeft leiding aan een afdeling die zeer goede resultaten boekt. Maar iedereen in het team is ontevreden. (Hier zie je al dat de huidige taal onvoldoende aansluit, want je hebt EN goede resultaten EN ontevreden medewerkers. )
De ontevredenheid van de medewerkers had te maken met de leiderschapsstijl van de leidinggevende. Zij gaf leiding op een te nonchalante manier. Hierdoor voelden de medewerkers zich onvoldoende serieus genomen. Door haar gedrag werden de medewerkers gedwongen het pijnnetwerk te gebruiken. Gevolg? Gemopper, afzondering, onvoldoende betrokkenheid, hoger ziekteverzuim, een van 9 tot 5 mentaliteit.

Aan ons werd de vraag gesteld om haar te coachen. Onder andere om te zorgen dat de medewerkerstevredenheid ging verbeteren. Ik ben met haar aan de slag gegaan. En heb haar gecoacht om vooral de tevredenheid bij de mensen te verhogen. Voor haar was dit eigenlijk niet nodig, want ze boekte toch goede resultaten? Al doorvragend lag bij haar het grootste dilemma in het ongrijpbare van ontevredenheid. Resultaten zijn grijpbaar, maar ontevreden medewerkers zijn ongrijpbaar. Echter toen ik de kennis uit de neuroleiderschap gebruikte om het ongrijpbare grijpbaar te maken, ging zij er snel mee aan de slag.
Tevredenheid van medewerkers is vooral het activeren van het juiste netwerk, het beloningennetwerk en het remmen van het pijnnetwerk.
Doordat zij te nonchalant leiding gaf, activeerde zij het pijnnetwerk in de hersenen. Door uit te leggen welk netwerk in de hersenen zij nu activeerde en hoe ze eenvoudig het andere netwerk kon activeren, ging zij daar gelijk mee aan de slag. Ze begon het eerst op zichzelf toe te passen, en daarna op haar medewerkers. Je begrijpt het al, het resultaat was spectaculair. De medewerkers veranderden heel snel van een groep ontevreden zeurders, naar betrokken collega’s.

Tot slot

Ik ben ervan overtuigd dat we een ander leiderschap nodig hebben en dat we moeten proberen om de transitie naar dit nieuwe leiderschap met de huidige managers voor elkaar te krijgen. Mijn ervaring is dat een deel van deze transitie belemmert wordt door een gebrek aan grijpbare en begrijpelijke taal. Het toepassen van de taal uit de neuroleiderschap kan hier eenvoudig verandering in brengen.

Loading...
2017-06-26T13:01:42+00:00 Door |Tags: |0 Reacties

Geef een reactie

Wij gebruiken cookies zodat we je zo goed mogelijk informatie kunnen geven. Door je goedkeuring ga ik ervan uit dat je hier geen bezwaar tegen hebt.

Heb je een vraag?

Contactformulier

Vermeld aub je naam, email, telefoonnummer en je vraag, dan neem ik snel contact op.
  • Dit veld is bedoeld voor validatiedoeleinden en moet niet worden gewijzigd.